آموزش فروش: اجتناب از افکار منفی

​

 نگرش مثبت یک امر ضروری برای موفقیت در کسب و کار و فروش است. این مطلبی است که تحقیقات مختلف نیز آن را به اثبات رسانده است:

در تحقیقاتی که در دانشگاه هاروارد بر روی ۴۳۷۵ نفر که کار خود را به علت عدم انجام وظایف از دست داده بودند انجام شد مشخص شد که تنها یک سوم آنها مشکل مهارت یا عدم دانش نسبت به کار داشته اند و علت شکست دو سوم دیگر نگرش منفی بوده است.

در تحقیقاتی که توسط دکتر مارتین سلیگمن پدر روانشناسی مثبت گرا در دانشگاه پنسیلوانیا بر روی فروشندگان بیمه انجام شد این نتیجه حاصل شد که افراد خوش بین در سال اول کار خود ۳۷ درصد بیشتراز افراد بد بین فروش داشته اند.

بزودی در مورد نگرش بیشتر خواهیم گفت اما در این نوشتار می خواهیم بررسی کنیم که چگونه می توانیم ذهن خود را مدیریت کنیم و از ایجاد و رشد نگرش منفی در ذهن خود پیشگیری کنیم.

 دشمن نگرش مثبت دو چیز است:

​افراد منفی

برخی از افراد هستند که نگاهی بدبینانه به دنیا و زندگی دارند. هر قدمی که می خواهید بردارید سعی می کنند با تاکید بر نکات منفی شما را منصرف کنند. ساده ترین و بهترین کار دوری از این افراد است. اما ممکن است همیشه هم دوری مقدور نباشد مثلا اگر یکی از بستگان درجه اول شما منفی باف باشد امکان دوری گزیدن از او کار ساده ای نیست. اما سخنانی که افراد منفی باف بر زبان می آورند نتیجه افکار منفی آنهاست. بنابراین اگر راه مقابله با افکار منفی را یاد بگیریم مقاومت خود را در مقابل حرفهای افراد منفی نیز بالا برده ایم.

​ افکار منفی

افکار منفی افکار ناخواسته ای است که از ذهن می گذرد. جلوی آمدنش را نمی توان گرفت اما خوشبختانه می توان جلوی نشستن و ماندگار شدنشان را گرفت. انسان خودآگاهی دارد یعنی می تواند افکار خود را بررسی کند و درستی یا نادرستی آنها را تشخیص بدهد.

روانشناسان پیرو مکتب شناخت درمانی مانند دکتر دیوید برنز این افکار را دسته بندی و نام گذاری کرده اند تا راحت تر بتوانیم آنها را مورد بررسی قرار بدهیم. آنها این افکار را ناشی از خطای شناخت می دانند زیرا در این افکار منطق وجود ندارد.

   اجتناب از این افکار کار ساده ای نیست اما متخصصین شناخت درمانی با دسته بندی این افکار به ما کمک کرده اند که بتوانیم آنها را شناسائی کنیم و خطای منطقی آنها را تشخیص بدهیم.

فکر همه یا هیچ:

 گاهی از اوقات فکر می کنیم که اگر چیزی را به دست نیاوریم دنیا به آخر می رسد.

“اگر با فلانی ازدواج نکنم زندگی بی معنا خواهد بود.”

“اگر در این کار شکست بخورم دیگر کاری از دست من بر نخواهد آمد.”

گاهی از اوقات هم فکر می کنیم که یک چیز باید تمام و کمال بدست بیاید وگرنه اصلا بهتر است که نباشد. مثلاً در یک قرارداد فروش تمامی خواسته های ما باید برآورده شود وگرنه شکست خورده ایم .

  ذهن خوانی

گاهی اوقات فکر می کنیم که می توانیم افکار دیگران را بخوانیم و خواسته ها و نیازهای آنها را تشخیص بدهیم:

من می دانم این فرد از من خوشش نمی آید و از من خرید نخواهد کرد.

شرکتهای بزرگ از شرکت کوچکی مثل ما خرید نخواهند کرد.

 برچسب زدن

گاهی از اوقات یک کار اشتباه را تعمیم می دهیم و به خود یا دیگران برچسب می زنیم:

 کسی که کار احمقانه ای از او سر زده احمق نیست. کسی که اشتباه کرده خطاکار نیست. کسی که کار خاصی را نتوانسته انجام بدهد بی عرضه نیست.

افراد باهوش هم گاهی احمقانه رفتار می کنند. قدیسان هم احتمالا گاهی گناه کرده اند. تمامی افراد موفق شکست هم داشته اند.

 (در تحقیقات دانشگاه پنسیلوانیا که توسط سلیگمن انجام شده مشخص شده است که کسانی که به خود برچسب می زنند از احترام به خود کمتری برخوردارند و بیشتر در معرض شکست قرار دارند.)

 کوچک شمردن نقاط مثبت

یکی دیگر از خطاهای شناختی ما این است که موفقیتها و نکات مثبت زندگی خود را نمی بینیم:

“موفق شدن من در این فروش شانسی بود.”

 فیلتر ذهنی

گاهی نکات منفی را آنچنان بزرگ می کنیم که جائی برای دیدن نقاط مثبت نمی ماند. بقول دکتر برنز مثل یک قطره جوهر که اگر در یک لیوان آب بچکد در تمامی لیوان پخش می شود گاهی از اوقات ما یک نکته منفی را در تمامی یک موضوع پخش می کنیم و دیگر نکات مثبت را نمی بینیم:

“موقع ارائه تپق زدم حتما این فروش را از دست می دهم.” نتیجه این فکر ممکن است این باشد که دست و پای خود را گم کنیم و سرخ  شویم و یا دست از تلاش برداریم.

“خیلی دنبال اوراق و اسناد تو کیفم گشتم حتما خریدار فکر می کند من خیلی شلخته ام و از من خرید نمی کند.”

 پیشگوئی:

گاهی از اوقات بدون بررسی آینده یک چیز را پیشگوئی می کنیم:

به فردی پیشنهاد می شود در زمینه تخصص خود کسب و کاری را شروع کند او می گوید: “کسی به تخصص من اهمیت نمی دهد. این تخصص در ایران یک نوع کالای لوکس حساب می شود.”

بدیهی است که چنین اظهار نظری نیازمند تحقیقات بازار است و بدون بررسی چنین حرفهایی منطقی نیست.

نتیجه گیری احساسی

گاهی وقتها احساس خود را خیلی واقعی به حساب می آوریم و فکر می کنیم احساس ما حتما صحیح است::

“من احساس می کنم که این کار نمی گیرد پس چه فایده وقت بگذارم و تلاش کنم. بهتر است بی خیال شوم.”

 تعمیم نابجا

گاهی از اوقات یک اتفاق بد را تعمیم می دهیم. در این موارد از کلماتی مانند “همیشه”، “هرگز” و یا عباراتی مانند “آرزو به دلم موند که یک بار….” استفاده می کنیم.

تمرین:

 از امروز هر نوع افکار منفی را که به ذهن شما می رسد و یا از دیگران می شنوید یادداشت کنید. افکاری که به شما می گوید نمی توانید ویا نمی شود. سپس به بررسی آنها بنشینید و ببینید که کدام خطاهای شناختی در آنها وجود دارد.

 منابع:

حال خوب، دیکتر دیوید برنز، ترجمه مهدی قراچه داغی

 

محمدرضا حق پرست

​

آیا استرس بر یادگیری تاثیر دارد؟

موضوع استرس و تاثیر اون بر یادگیری دانش آموزان شاید مشکل خیلی از خونواده ها باشه. دانش آموزانی که هنگامی که سر کلاس درس هستند، احساس نگرانی و بی قراری زیادی دارند و این باعث میشه نتونند خوب به صحبت های معلمشون گوش بدهند و مطالب درسی رو یاد بگیرند. یکی از دلایل این مسئله استرس هست که در این مقاله می خواهیم تاثیر استرس بر یادگیری دانش آموزان رو بررسی کنیم.

تعریف استرس ( اضطراب )

بیش از 300 تعریف درباره استرس وجود داره که به چند نمونه از اون ها اشاره می کنیم.

تعریف استرس از دیدگاه فروید : زیگموند فروید هسته مرکزی حالات نوروتیک را استرس می داند. در مکتب فروید اضطراب یک ترس درونی شده است؛ ترس از اینکه مبادا تجارب دردآور گذشته یادآوری شوند. تجاربی که با تنبیه و ممانعت از ارضای کشش های غریزی همراه بوده اند.

تعریف استرس از دیدگاه آدلر : استرس یک خصوصیت فوق العاده گسترده و همه گیر است و از همان روزهای اول کودکی تا سن پیری با کودک همراه است. اضطراب زندگی فرد را تا حد زیادی تلخ می کند و او را از تمام تماس های انسانی باز می دارد و امید او را به ایجاد یک زندگی آرام نابود می کند.

تعریف استرس از دیدگاه هورنای : کارن هورنای ، روانکاور آلمانی پیرو مکتب فروید ، مفهوم اضطراب را با نیازهای نابهنجار که محصول تجارب گذشته فرد است پیوند داده است.

تعریف استرس از دیدگاه یونگ : کارل گوستاو یونگ ، فیلسوف و روانپزشک سوئیسی، استرس را در مقوله عوامل ناخودآگاه شخصی و جمعی قرار داده است.

تعریف استرس از دیدگاه پرز : استرس فاصله و شکاف میان حال و آینده است. انسان بدان دلیل دچار استرس و مضطرب می شود که وضعیت موجود را رها می کند و درباره آینده و نقش های اجتماعی که ایفا خواهد نمود، به تفکر می پردازد.

تعریف استرس از دیدگاه گلاسر : رفتار غیر مسئولانه باعث بروز اضطراب و ناراحتی روانی می شود.

انواع استرس ( اضطراب )

هفت نوع استرس گریبان گیر انسان میشه که ضعیف ترین اون ها استرس مرضی و شدید ترین اون ها استرس هیستری است.

1- استرس مرضی   2- وسواس   3- استرس عمومی   4- بیماری خیالی   5- استرس غیرعادی   6- انفکاک   7- استرس هیستری

استرس در یک تقسیم بندی دیگر دو نوع است : الف) استرس طبیعی    ب) استرس بیمارگونه

اضطراب طبیعی که لازمه زندگی روزمره فرد هست. مثلا اگه دانش آموزی استرس طبیعی نداشته باشه، صبح از خواب بیدار نمیشه تا به مدرسه بره. اما استرس بیمارگونه عملکرد فرد رو مختل می کنه و باعث بروز مشکلاتی برای فرد میشه. علائم جسمی اضطراب مثل لرزش دستان، تپش قلب، نفس نفس زدن، عرق کردن، سرخ شدن یا رنگ پریدگی و..... فرد رو متوجه وجود استرس ( اضطراب ) می کنند و علائم ذهنی اضطراب مثل دلهره، دلشوره، دستپاچگی، ناامنی، بی قراری، عدم اطمینان به خود و ... رو افزایش می دهند. یعنی استرس به سرعت دچار سیکل معیوب میشه و هر علامت، علائم دیگه استرس رو تشدید می کنه.

تاثیر استرس بر یادگیری دانش آموزان

ابتلا به استرس شدید بر عملکرد همه انسان های مبتلا، تأثیر منفی می گذاره. اما تأثیر اون بر عملکرد دانش آموزان و دانشجویان بسیار بیشتر و مخرب تره. بین استرس و یادگیری ارتباطی پیچیده وجود داره. افزایش اضطراب تا میزان معینی، محرکی است برای بالا بردن یادگیری ، ولی پس از این میزان معین، افزایش اضطراب باعث کاهش در یادگیری میشه و اگه میزان اضطراب بازهم افزایش پیدا کنه، این موضوع به این معنیه که یک سطح مطلوبی از اضطراب برای یادگیری بهینه وجود داره که پس از این سطح، افزایش استرس نتیجه معکوس داده و ضد سازنده است.

یادگیری زمانی اتفاق میافته که فرد دقت و توجه کافی رو داشته باشه. زمانی که فرد مضطرب هست و استرس داره، میزان دقت و توجه کم میشه و در نتیجه یادگیری صورت نمی گیره. استرس شدید باعث میشه خون رسانی و فعالیت مناطقی از مغز که در هوشیاری، توجه، تمرکز و یادگیری نقش دارند، مختل بشه و در نتیجه یادگیری انجام نمیشه. اضطراب و استرس می تونه مانع بزرگی برای موفقیت هر فردی باشه. اگه شما با وجود تلاش فراوان نتونید بر استرس خودتون فائق شوید، مسلما نتایجی به مراتب پایین تر از زمانی می گیرید که درس بخونید و تلاش کنید و آرامش هم داشته باشید.

درمان استرس

عوامل بسیار زیادی بر استرس تاثیر دارند؛ از جمله:

• عوامل فردی استرس : انتظار بیش از حد از خود و ضعف اعتماد به نفس و ...

• عوامل خانوادگی استرس : سخت گیری بیش از حد، اضطراب والدین و ...

• عوامل مربوط به مدرسه و استرس : عدم علاقه به مدرسه، مشکلات مدرسه و ...

پیدا کردن ریشه استرس برای درمان استرس بسیار اهمیت داره. ابتدا باید دانش آموزان تکنیک های مقابله (coping) با استرس رو یاد بگیرند. یکی از تکنیک های بسیار کاربردی هنگام مواجهه با استرس ، روش آرام سازی یا تن آرامی هست. در حین این نوع تنفس، توجه خود را به ورود و خروج هوا در ریه ها جلب کنید. با شماره یک هوا رو به آهستگی وارد ریه ها نمایید و با شماره 2 اون رو خارج کنید.

روش های درمان استرس

1. گفت و گوی مثبت درونی راهی برای درمان استرس

یکی از روش های کاهش و درمان استرس که استفاده میشه، گفت و گوی مثبت درونی است. معمولا در مواقع اضطراب ، فرد افکاری نگران کننده داره که شدت اضطرابش رو افزایش می دهند. استفاده از جملات مثبتی مانند "من توانایی زیادی دارم" به جای عبارت "من هیچ چیز یاد نمی گیرم" می تونه باعث کاهش استرس شما بشه. می تونید لیستی از جملات مثبت درباره خودتون تهیه کنید. می تونید این لیست رو به کمک اطرافیان خودتون تهیه کنید. مثلا از مادر یا پدرتون بخواهید چند ویژگی مثبت شما رو بهتون یادآوری کنند. سپس اون ها رو در کاغذی یادداشت کنید. مثلا "تو فردی باهوش هستی" ، "تو فردی با پشتکار هستی" ، "تو استعداد بالایی داری" ، "در درس ریاضی موفق هستی" و... می تونید هرگاه که احساس بی قراری و استرس و ترس از درس دارید، برای کاهش استرس به این لیست نگاه کنید.

2. تاثیر خنده در درمان استرس

خنده بهترین، ارزون ترین و آسون ترین راهکار مثبت بودنه. نگرش مثبت و شوخ طبع بودن هر دردی رو درمان می کنه. حتی خنده ‌های کوتاه و گذرا، باعث ایجاد تغییرات مثبتی در بدن شما میشه. خنده با شل کردن ماهیچه ‌ها، استرس رو در بدن کاهش میده. بسیاری از مردم با استفاده از شوخ طبعی، هم روحیه خودشون رو عوض می ‌کنند و هم روحیه مردم رو تازه می ‌کنند. می تونید قبل از اینکه وارد کلاس درس بشوید، کمی بخندیند و با روحیه شاد سر کلاس درس حضور داشته باشید.

3. تاثیر تغذیه و ورزش بر درمان استرس

برای درمان استرس و اضطراب ، تغذیه و ورزش رو دست کم نگیرید. با ورزش و رژیم غذایی مناسب، تنظیمات نامنظم هورمون های بدن خودتون رو متعادل کنید. گاهی افکار منفی و کسالت شما، متأثر از کارکرد نامناسب هورمون ها هستند. روزی بیست دقیقه پیاده‌ روی کاری می کنه که صدتا قرص آرام ‌بخش نمی ‌کنه. غذاهای آماده و ادویه جات، با افزایش استرس رابطه دارند. در مقابل مصرف ویتامین C و ویتامین های گروه B، صرف صبحانه و با آرامش غذا خوردن برای محافظت در برابر اضطراب و کاهش استرس ضروری است. سعی کنید قبل از شروع کلاس درس حتما مواد غذایی خوبی استفاده کرده باشید و از خوردن تنقلات بی خاصیت پرهیز کنید.

4. مقابله با باورهای غیرمنطقی برای درمان استرس

برخی از دانش آموزان به دلیل ارزیابی های شناختی منفی از خود (مانند من هیچ استعدادی ندارم، من خنگ هستم، همیشه اشتباه می کنم، من هیچ وقت درس رو یاد نمی گیرم، من هیچ وقت نمی تونم نمره 20 بگیرم و...) یا تلقین های خانواده و اطرافیان (مانند تو موفق نمیشی، تو نمی تونی، آخر سر هیچی نمیشی و..) دچار استرس و نگرانی می شوند و عملکرد درسی اون ها کاهش پیدا می کنه. این افکار به ناهشیار فرد می روند و در عملکرد و یادگیری تاثیر می گذارند و باعث اضطراب در کلاس می شوند. در این شرایط بایستی به کمک مشاور، روانشناس یا درمانگر، باورهای غیرمنطقی اصلاح شوند و راهی برای مقابلـه بـا این افکار جستجو کرد.

 

علی میرصادقی

جهان کلمه‌ها | از تأمل

۱

قطعات تفکر از امیل سیوران را می‌خواندم که به این جمله رسیدم:

«همچون دونده‌ای که در حساس‌ترین لحظۀ مسابقه می‌ایستد و سعی می‌کند بفهمد منظور از مسابقه چیست،

تأمل، اعتراف به از نفس افتادگی است.»

بر روی واژۀ تأمل ماندم تا آن را از نزدیک‌تر تماشا کنم و مقدار حضورش را در زندگیِ فکری‌ام بسنجم.

۲

معنی واژۀ «تأمل» را در لغتنامه این‌گونه می‌خوانیم:

درنگ، نیک نگریستن، مکث، تأخیر، شکیبایی، ژرف‌اندیشی، مراقبه، مکاشفه.

۳

برخلاف چیزی که ناخودآگاه به ذهن می‌رسد و انگار که زمانِ تأمل در فضایی از آگاهی، سرخوشی، به جلو پیش رفتن و رسیدن به سطحی بالاتر از دغدغه‌های عموم، فرامی‌رسد، اتفاقاً تأمل کردن بیشتر در موقعیت‌های سقوط، شکست، از نفس افتادن، ایستادن، پیش نرفتن و سکون معنادار می‌شود.

تأمل بیشتر از اینکه در حرکت کردن و پیش رفتن معنا پیدا کند در ایستادن، متوقف شدن و نگاه کردن معنی می‌شود.

تأمل بیشتر از اینکه آغاز باشد، در پایان یک راه و در پایان یک تجربه بروز می‌کند.

۴

در مواجهه با هر تجربۀ تازه یا وقتی از چیزی ناامید می‌شویم و هرزمانی که اوضاع مطابق میل پیش نمی‌رود، تأمل کردن می‌تواند یک انتخاب باشد تا مسئله‌ای که در دست داریم را از بُعدی تازه نگاه کنیم.

وقتی دربارۀ مسئله‌ای تأمل می‌کنیم، رویدادی که پیشِ رو داریم را چون گویی در دست می‌چرخانیم و در این فرصت، آن را از زاویه‌ای دیگر به تماشا می‌نشینیم.

۵

در گلستان سعدی می‌خوانیم:

یک‌شب تأمل ایام گذشته می‌کردم و بر عمر تلف‌کرده تأسف می‌خوردم و سنگ سراچه دل به الماس آب دیده می‌سفتم و این بیت‌ها مناسب حال خود می‌گفتم:

هر دم از عمر می‌رود نفسی

چون نگه می‌کنی نمانده بسی

ای که پنجاه رفت و در خوابی

مگر این پنج‌روزه دریابی

خجل آن‌کس که رفت و کار نساخت …

بعد از تأمل این معنی مصلحت آن دیدم که در نشیمن عزلت‌نشینم و دامن از صحبت فراهم چینم و دفتر از گفته‌های پریشان بشویم و من‌بعد پریشان نگویم.

 

با این نگاه، تأمل کردن می‌تواند یک نقطۀ شروع باشد. جایی برای تغییر نگرش.

تأمل در اینجا معادل می‌شود با جستجوی راهی تازه،

با پیدا کردن چرایی یک ماجرا و تلاش برای درک آن، قبل از اینکه زیر بار سنگینی‌اش خفه شویم.

۶

تأمل کردن مرحله‌ای از مراحل جبران اشتباه است.

تأمل می‌کنیم تا بسازیم. تا در حد امکان، آنچه نمی‌پسندیم را تغییر بدهیم.

اگر هر اشتباه، هر ناملایمت و هر آنچه مناسب حال ما نیست نتیجه‌ای در پی داشته باشد، تأمل کردن، راه ورود به این نتیجه است.

ما با فرصتی که بعد از هر تجربۀ خوشایند یا ناخوشایند به خودمی دهیم و با زمانی که برای تأمل کردن می‌گذاریم، تجربه را کامل می‌کنیم.

با تأمل کردن، منحنی سوگ را که گاهی بی‌انتها به نظر می‌رسد، می‌بندیم و آن را کامل می‌کنیم.

خوب است هرازگاهی از خودمان فاصله بگیریم و ببینیم برای تأمل کردن دربارۀ هر تجربه، چه اندازه وقت می‌گذاریم.

۷

رشد، پیشرفت، تغییر، رسیدن به سطحی برتر از خود، عموماً وقتی نتیجه می‌شود که توانایی نگاه کردن به مسائل را از زاویه‌ای تازه داشته باشیم.

تأمل کردن و فرصت دادن به خود برای دست از حرکت کشیدن، سنجیدنِ مسیر و فکر کردن به راه‌های تازه برای ادامۀ مسیر، همان پلی است که ما را به سطحی بالاتر از عملکرد و رفتار می‌رساند.

۸

از نفس افتادن، بریدن و مواجه شدن با تجربیات جدید زندگی، می‌تواند به جایی غیرمعمول هم ختم شود:

به لحظه‌های تأمل برای درک بهتر.

و به لحظه‌های بعد از تأمل برای ساختن نتیجه‌ای بهتر.

 

ناهید عبدی

قانون شماره ۲۱: تلویزیون نمی بینم

مثلث ممنوعه زندگی من:

تلویزیون،اخبار،بحث بیهوده

سال‌هاست که تلویزیون و اخبار را نگاه نمی‌کنم. تلویزیون در خانه ما نقش مانیتور را ایفا می کند برای تماشای فیلم و انیمیشن های سلکت شده (نه هر فیلمی) اما چه شد منی که از دوران نوجوانی پیگیر اخبار و مسائل سیاسی روز ایران و جهان بودم اکنون هیچ توجهی به مسائل سیاسی ندارم؟ واقعیت آن است که دریافته‌ام اخبار در تمام دنیا (و نه‌فقط ایران) تمرکز روی اتفاقات نامناسب دارند. اتفاقاتی چون جنگ، بمباران، تروریسم، کمبود منابع در دنیا، بحران، بلایای طبیعی، قتل و جنایت و آدمکشی، قحطی و بیماری و مسائلی ازاین‌دست.

اقتضائات دنیای خبر این‌گونه ایجاب می‌کند و درواقع ذات خبر این‌گونه است که:

«خبر خوب خبر محسوب نمی‌شود.»  (The good news is the bad news)

به‌عنوان‌مثال طلوع زیبای خورشید ارزش خبری ندارد. اما باران‌های اسیدی و طوفان کاترینا ارزشمند است. تولد هزاران نوزاد سالم در دنیا ارزش خبری ندارد اما تولد یک نوزاد عجیب‌الخلقه با دو سر و چهار پا ارزش خبری دارد. مهربانی و صلح میلیون‌ها انسان ارزش خبری ندارد اما جنایت یک جانی ارزش خبری دارد. فراوانی نعمت‌ها ارزش خبری ندارد اما کمبود آب و منابع ارزش خبری دارد.

بنده زندگی ده ها نفری که روزانه بارها و بارها اخبار را به‌دقت می‌بینند، از نزدیک دیده‌ام غالباً زندگی نابه سامانی دارند روابط خوبی با همسر و فرزندانشان ندارند. سلامت روحی‌شان بسیار لطمه خورده است و به دلیل تمرکز بر اتفاقات نامناسب غالباً بیمار هستند و با بدبینی و ترس و نگرانی زندگی می‌کنند.

ممکن است کسی بگوید با حذف تلویزیون از دنیا بی‌خبر می‌شویم: پاسخ من این است که واقعیتش من ترجیح می‌دهم بی‌خبر باشم! مغز من انباری اطلاعات بی ارزش نیست.

بزرگ‌ترین خدمت به درماندگان این نیست که من به آن‌ها فکر کنم بزرگ‌ترین خدمت به آن‌ها این است که من خودم یکی از آن‌ها نباشم. پیشنهاد می‌کنم سریال‌های تلویزیونی را هم نبینید اکثر آن‌ها منفی هستند و بدی و زشتی را ترویج می‌دهند. وقتی صبح تا شب باهم نیستیم و شب هم سریال نگاه می‌کنیم و حتی موقع شام هم سریال می‌بینیم، دیگرکسی عاشقانه به خانواده‌اش نگاه نمی‌کند، کسی به کسی تعارف نمی‌کند، غذا نمی‌کشد، کسی مزه غذا را درست متوجه نمی‌شود و کسی تشکر نمی‌کند.

• تلویزیون کاری جز سوزاندن وقت نازنین شما نمی‌کند.
• تلویزیون وقت تفکر و ایده پردازی تو را می سوزاند.
• تلویزیون دغدغه‌هایی را به تو تحمیل می‌کند که دغدغه تو نیست و نباید باشد.
• تلویزیون اسب تروآیی است که خودتان بهایش را پرداخته‌اید و خودتان آن را به منزلتان راه داده‌اید!
• تلویزیون قاتل موفقیت است.
• تلویزیون کانون توجه شما را به سمت ناخواسته‌هایتان جلب می‌کند.
• تلویزیون اعضای خانواده را از هم دور می‌کند.
• تلویزیون فرصت مطالعه و عمیق زندگی کردن را از ما می‌گیرد.
• تلویزیون تمام ساعت های خالی تو را پر می کند،تمام ساعت های زیبا و عمیقی که می توانست….

ممکن است بسیاری بگویند، تلویزیون برنامه‌های مفید هم دارد اما من می‌گویم اگر شما سطل زباله محله‌تان را برای پیدا کردن غذا جستجو کنید حتماً چیزی برای خوردن پیدا می‌کنید اما من ترجیح می‌دهم جایی دنبال غذا بگردم که درصد خلوصش بالاتر باشد. بله برنامه مفید هم دارد اما باید صدها ساعت وقتت را بسوزانی تا چندساعتی از آن بهره ببری. وقتی کتاب و اینترنت هست و ما می‌توانیم آگاهانه هر آنچه را می‌خواهیم بیاموزیم چرا باید سراغ تلویزیون برویم. روزنامه‌ها و تلویزیون اقیانوسی به عمق یک سانتیمتر هستند. از همه‌چیز خبردارند و از چیزی هم خبر ندارند. نسبت به اخبار منفی، کر باشید. فقط در جستجوی اخبار و روزنامه‌ها و مجلات مثبت باشید. اصلاً شما چقدر دنبال اخبار مثبت هستید؟

خوشحالم باافتخار بگویم تلویزیون، اخبار، روزنامه و بحث‌های بیهوده سیاسی و فرقه‌ای را سال‌هاست ترک کرده‌ام و چنان جایگزین‌های فوق‌العاده‌ای برایشان پیداکرده‌ام که حاضر نیستم با هیچ‌چیزی آن‌ها را معامله کنم. به شما خواننده عزیز پیشنهاد می‌کنم فقط برای ۳ ماه تلویزیون را از زندگی‌تان حذف کنید و نتایج آن را مشاهده کنید. ببینید چقدر سلامتی شما، درآمد شما و روابط شما بهبود پیدا خواهد کرد.

روزی ۳ ساعت تلویزیون= ۱۰۰۰ ساعت در سال

وای!!

چه عددی!!

کدام مسئله در زندگی را می شناسید که اگر ۱۰۰۰ ساعت برایش وقت بگذاریم حل نشود.

یک خاطره

یادم می‌آید سالها قبل در نوجوانی زمانی که مجله همشهری جوان را می‌خواندم یکی از نویسندگان مطرحش به نام خانم منصوره مصطفی‌ زاده مقاله‌ای نوشته بود و حذف کامل تلویزیون از زندگی‌اش را بزرگ‌ترین موفقیت خود خوانده بود آن موقع خیلی متوجه قضیه نبودم اما اکنون خوشحالم که به‌عنوان یک نویسنده من هم تلویزیون را از خانه‌ام بیرون انداخته‌ام (!) و باز خوشحالم الگوی علمی من استاد محمدرضا شعبانعلی سوپر نابغه مذاکره و ارتباطات در ایران (مسلط به چند زبان خارجی و حافظ کل قرآن، نهج‌البلاغه، مفاتیح‌الجنان و صحیفه سجادیه و ….) ۱۵ سال است که تلویزیون را از زندگی اش حذف کرده است.

 

حسن شیرمحمدی

قوانین عصر کوانتوم

عصر جدیدی که به سرعت به سوی آن حرکت می‌کنیم الگوها و فرایندهای جدید و خاص خودش را خواهد داشت. در ادامه این الگوها و فرایندها را شرح می‌دهیم.

تفکر خطی جای خود را به تفکر رابطه‌ای و تمام‌سیستم می‌دهد

شاید بنیادی‌ترین تغییری که رخ خواهد داد، گذر از مدل فکری و تحقیقاتیِ مکانیزمی (نیوتونی) واگشت‌گرایانه باشد. در قرن بیستم اکثر تحقیقات براساس فرایندهای عمودی (یا خطی) شکل می‌گرفتند. در مقابل، میل طبیعیِ علم کوانتوم به سمت پیچیدگی و هرج و مرج است. استفاده از الگوریتم‌های پیچیده‌ی رابطه‌ای، وفاداری به فرایندهای عمودی را کم‌تر کرده، و مدل‌های رابطه‌ای و تمام‌سیستم، خود اینک شالوده‌ای جدید برای تحقیقات علمی و تحقیقات کار و کسب به وجود آورده‌اند. محققان اینک قادرند داده‌های پیچیده را به سرعت پردازش و به هم مرتبط کنند. از این رو می‌توانند به منظور تصمیم‌گیری و ساخت محصولات و تکنولوژی‌های جدید (مانند چیپ‌های کامپیوتری و محصولات داروسازی) از فرایندهای مختلفی استفاده ببرند.

ساختار باید در خدمت کل باشد، نه جزء

این قابلیت جدید ما، که می‌توانیم پیوند و وابستگی بین دو چیز را پیدا و درک کنیم، نشان داده است که همه‌چیز بالاخره در یک جا به هم وابستگی دارند. همین باعث شده که دید متفاوتی به همه‌چیز از جمله سازمان‌ها و روابط انسانی داشته باشیم.

برای اینکه بهتر مفهوم پیچیدگی و هرج و مرج را درک کنیم باید با مبحث فراکتال‌ها آشنا شویم. کوچکترین سطح یک سازمان و پیچیده‌ترین و بزرگ‌ترین بخش آن به طور اجتناب‌ناپذیری از طریق فراکتال‌ها با هم در ارتباط هستند.

اگر به یک هولوگرام، که یک تصویر سه‌بعدی است، نگاه کرده باشید، درمی‌یابید که به هر بخشی که نگاه کنید باز هم تمام تصویر در قسمت کوچک‌تر آن بخش حاضر است. می‌توان از هولوگرام به عنوان مثال خیلی خوبی از ذات فراکتال‌ها استفاده کرد. همانند هولوگرام، در یک فراکتال نیز الگوی کامل سیستم در هر جزء وجود دارد، فارغ از سطح جزئیات یا پیچیدگی آن جزء. این به این معنی است که در سرتاسر یک سازمان، الگوهای یکسانی با جزئیات دقیق در حال تکرار هستند. این پدیده نشان می‌دهد که هر سازمانْ ظرفیتی برای خودسازمان‌بخشی داشته و این ظرفیت حتی در میان پرهرج‌ومرج‌ترین فرایندها هم، تعادل و هماهنگی خود را حفظ می‌کند. تا زمانی که این تعادل و هماهنگی حفظ شود سازمان در مسیر توسعه قرار خواهد داشت. تا زمانی که این تعادل و هماهنگی مختل شده یا توان اجرا شدن نداشته باشد، اقدامات سازمان لاجرم همچون مانعی برای یکپارچگی و کارآمدی سازمان خواهد بود.

از این رو ضروری است که رهبران سازمان از اقدامات پیوسته و پویای فراکتال‌ها در تمامی ساختارهای رفتارِ سازمانی باخبر باشند تا بتوانند هم‌آهنگی و ارزش فعالیت‌های کارکنان را بالا برده و توانایی سازمان در تحقق بخشیدن به هدفش را ارتقا ببخشند. ضمن اینکه باید بدانند که اقدامات، خودشان هم اثرات پابرجایی در تمام بخش‌های سازمان داشته و هر تصمیمی که بگیرند در نهایت تاثیر خود را در تمام بخش‌ها می‌گذارد. به این ترتیب، هنگامی که مدیران از اهمیت تصمیم خود و وجود شبکه‌ی ارتباطاتی میان تمام بخش‌های سازمان مطلع شوند، دیگر با نهایت دقت و تامل در فرایند تصمیم‌گیری عمل می‌کنند.

ارزش کار در نتیجه‌ی آن است، نه در خود فرایند کار

درک ما از ارزش کار دچار تغییر شدیدی شده است. در گذشته تمرکز بر روی فرایند کار بود و وجود یک فرایند کارِ خوب به معنای پیش‌شرطی برای خدماتِ قابل‌قبول تلقی می‌شد. اما اکنون فهمیده‌ایم که فرایندْ تنها عنصر تعیین‌کننده‌ی خدماتِ قابل‌قبول نیست. در واقع یک فرایندِ کاری ارزش خود را از هدفی که به سوی آن پیشروی می‌کند می‌گیرد و اگر آن هدف، بر فرایند احاطه نداشته باشد و آن را متناسب با خود تغییر ندهد، در آن صورت فرایندِ کاری ممکن است تمام ارزش خود را از دست بدهد.

برخلاف آموزه‌های سنتی، خودِ کار ارزشمند نیست. افرادی را به یاد بیاورید که ادعا می‌کردند که کار به زندگی‌شان معنا می‌دهد، ولی پس از تغییر ماهیت کار زندگی خود را پوچ می‌دیدند. این افراد فراموش کرده‌اند که کارْ به خودیِ خود معنابخش نیست، و تنها در صورتی می‌تواند این گونه باشد که هدفی را تحقق بخشد. هنگامی که ماهیت کار تغییر کند این افراد نمی‌توانند با تغییر کنار بیایند چرا که صرفاً تغییرِ روشِ کار را تجربه نمی‌کنند، بلکه پایانی بر معنای کارشان را حس می‌کنند.

در عصر جدید قوانین جدید حکمفرما خواهند بود

تصور کنید که نه تنها باید در کنار مجموعه‌ای از قوانین جدید زندگی کنید، بلکه باید دیگران را هم در زندگی و شغل‌شان به این قوانین وفق دهید. این مسئولیتِ اصلی یک رهبر است: سر و کله زدن با تغییراتْ همانند دیگران، و در عین حال کمک به ترقیِ دیگران در محیطِ جدید. چیزی که باعث می‌شود این وظیفه دشوارتر باشد این است که افراد معمولاً عادت دارند که اثراتِ تغییر را انکار کنند.

چند نوآوری‌ای که در اواخر قرن بیستم رخ دادند هنوز هم تاثیر به‌سزایی بر زندگی افراد و رابطه‌ی آن‌ها با متخصصین بهداشت و دیگر خدمات دارند. از جمله‌ی این اختراعات و ابداعات می‌توان به اینترنت، ارتباطات بی‌سیم، فیبر نور و لیزر، و داروهای جدید اشاره کرد. مثلاً، اینترنت نه تنها بر روی ارتباطات جهانی تاثیر گذاشته، بلکه نحوه‌ی انجامِ کار و کسب را هم تغییر داده است. اکنون افراد می‌توانند بدون ترک خانه و بدون هیچ‌گونه تماسِ انسانی، خرید کنند. همچنین افرادْ دارای دسترسی به اطلاعات وسیعی هستند که پیش از این باید از طریق کتابخانه یا یک متخصص به آن دست پیدا می‌کردند. در حوزه‌ی بهداشت نیز، افراد می‌توانند قبل از رجوع به پزشک اطلاعاتی درخصوص بیماری خود یافته و سپس سوالات و نگرانی‌های خود را با پزشک در میان بگذارند. به عبارت دیگر، اینترنت در حال کمک به جابه‌جایی جایگاهِ قدرت از طرف متخصصین به سوی مصرف‌کنندگان است. به این ترتیب رابطه‌ی پزشک-بیمار نیز دستخوش تغییر شده است:

·                بیماران اینک پارامترهای رابطه‌ی پزشک-بیمار را تعیین کرده و نوع تعامل جدیدی را که در تاریخ بی‌سابقه بوده به نمایش می‌گذارند.

·                بیماران باید با پزشکان رابطه‌ی همکاری شکل دهند تا بتوانند در میان گزینه‌های موجود بهترین را انتخاب کنند. پزشک‌ها باید در مقامِ آموزنده ظاهر شده و آن‌ها را در گرفتن تصمیمات بهداشتی یاری کنند.

·                بیماران به پزشکان نیاز دارند تا صحت اطلاعاتی که یافته‌اند را تایید کنند.

·                بیماران خواهان پیشنهاد هستند، نه دستور. آن‌ها اینک می‌خواهند گزینه‌هایی پیشِ رو داشته باشند که با اولویت‌ها و ارزش‌های خودشان هم‌خوانی داشته باشد.

اگرچه این جایگاه قدرت تغییر کرده است، اما بیماران اکثراً درخصوص مسئله‌ی بهداشت ناآگاه‌اند. ولی با این حال، باید خودشانْ مسئولِ مراقبت خود بوده و مهارت‌های لازم برای تحقق این مهم را کسب کنند. نقش فعلی متخصصین سلامت این است که اطمینان حاصل کنند بیماران نه تنها از ابزار و مهارت‌های لازم برخوردار بوده بلکه در مراقبت از خود نیز موفق عمل کنند. به این ترتیب، متخصصینِ سلامت نیز باید در اولویت‌های خود تغییر ایجاد کنند. آن‌ها به جای آنکه دیگر مستقیماً در امور بهداشتی دخالت کرده و مراقبت‌های بهداشتی را اعمال کنند، اکنون به بیماران کمک می‌کنند تا خودشان تصمیمات بهداشتی خود را گرفته و وظایف بهداشتی خود را انجام دهند.

خدمات درمانی زودتر از گذشته مهیا می‌شوند

در قرن پیشِ رو زیست‌درمانی، شیمی‌درمانی و دارودرمانی قلمرو خدمت درمانی را در دست خواهند گرفت. تکنولوژیْ بدن انسان را با جزئیات بهتری ارزیابی خواهد کرد و در نتیجه بیماری‌ها زودتر تشخیص داده شده و پیش‌بینی دقیق‌تری از خطر احتمالی بیماری‌ها به دست می‌آید. به این ترتیب می‌توان حتی پیش از بروز علائم، بیماری را درمان کرد.

همانطور که پیش‌تر گفته شد این تغییرات، رویه‌ی شغلی متخصصین بهداشت را نیز دگرگون می‌کند. وظیفه‌ی اصلی این متخصصین، آموزش و مشورت دادن به بیماران درخصوص سبک زندگی‌شان خواهد بود. بزرگ‌ترین چالش برای این افراد همین تغییر وظیفه و وفق یافتن با سختی‌های آن خواهد بود.

رهبری در عصر کوانتوم چه تغییری خواهد داشت؟

وفق یافتن با عصر کوانتوم برای رهبرانْ دشوار خواهد بود و بخش عمده‌ای از این دشواری برآمده از تربیت‌شان براساس سیستم‌های قدیمی است. در گذشته، سازمان‌ها بر مبنای اصول نیوتونی یعنی عملکرد مکانیزمی، چندبخش‌سازی compartmentalization، و کنترل عمودی بنا می‌شدند. اعتقاد اصلی در تفکر نیوتونی بر این است که جهان صرفاً یک ماشین وسیع است که می‌توان با اصول فیزیکْ قوانین آن را کشف کرد. تقریباً تمامی پیشرفتِ علمی در قرن نوزده و نیمه‌ی ابتدایی قرن بیست براساس این تفکر انجام گرفت.

اما این تفکر در توضیح رفتار انسانی و دیگر الگوهای طبیعت ناکام مانده است. در نتیجه شک و شبهه‌هایی درخصوص این تفکر به وجود آمد و درنهایت نظریه‌ی کوانتومی و دیگر نظریه‌های علمی جای آن را گرفتند. بسیاری از عناصر رهبریِ سنتی، به خصوص تمرکز بر روی سلسه‌مراتب‌ها، از تفکر نیوتونی نشات می‌گرفتند. رهبرانِ سازمانی در طی قرن بیست به سسله‌مراتب‌های عمودی و چندبخشی‌سازی فعالیت‌ها اتکا می‌کردند تا بدین ترتیب بتوانند افراد و بازدهی را مدیریت کنند.

پس از ظهور نظریه‌ی کوانتوم و درک بهترِ پیچیدگی و هرج  و مرج دنیا، این نگاه نیوتونی به مدیریت نیز از میان رفت. اینک افراد درک کرده‌اند که تمامی عناصر جهان جزئی از یک سیستمِ متشکل از روابط و پیوندها هستند. آن دسته از اصل‌هایی که شالوده‌ی مدیریت را تشکیل می‌دادند اکنون زیر سوال برده می‌شوند. مثلاً، سلسه‌مراتب و ترتیبْ دیگر جزو پیش‌شرط‌های مدیریت نیستند و قوانین ناظر بر روابط و تعاملات درون‌سازمانی برای همیشه تغییر کرده‌اند. بعلاوه، برخی متوجه شده‌اند که الگوهای روابطِ درون سازمان به اندازه‌ی خودِ روابط مهم هستند. رهبران اگر می‌خواهند سازمان‌هایشان در داخل و خارج پیشرفت کنند، باید این مفاهیم جدیدتر را درک کرده و از آن‌ها بهره ببرند.

رهبران باید مدل‌های رهبری سنّتی را با مدل‌های چارچوب جدید جایگزین کنند

در کانون تفکر کنونی درخصوص مبحث رهبری، مفهوم پیچیدگی و این دیدگاه که همه‌چیز به هم مرتبط است، قرار دارد. این دیدگاه بر این باور است که تعاملْ بین بخش‌های یک سیستم برای بازدهی آن سیستم و نهایتاً پایداری‌اش، امری حیاتی است. بنابراین، وظیفه‌ی اصلی رهبری نه در مدیریت عملکرد یا کار، بلکه در هماهنگی عناصر (مثلاً، کارگران) و تسهیل رابطه‌شان در تمامی سطوح سازمانی است.

رهبران باید دیدگاهی جهان‌بینانه داشته باشند تا بتوانند تشخیص دهند که تلاش‌هایشان را به چه سمتی معطوف کنند. توانایی آن‌ها در مشاهده‌ی روابط، پیوندها و درون‌مایه‌ها است که باعث می‌شود سازمان به سمتی سوق پیدا کند که بتواند ترقی کند.

در عصر صنعتی، رهبران بیش از هرچیز روی عملکرد و گردش کار متمرکز بودند. در آن دوران، کار به چند بخش تبدیل شده و تمرکز بر روی فعالیت‌هایِ شخصِ کارمند بود. زندگی کاریِ کارمند تحت‌الشعاع التزاماتِ شغلی بود و تنها با برآورده کردن این التزامات بود که کارمند می‌توانست رو به بالا حرکت کرده، دستمزدِ بهتری بگیرد و یا از دیگر پاداش‌ها بهره‌مند شود. برای سنجش کارایی کارمند نیز احتمالاً یک سیستم ارزیابی عملکرد وجود داشت، و هر پاداشی که به کارمند تخصیص داده می‌شد براساس کیفیت کارش بود نه بر این مبنا که آیا کارش تفاوتی رقم زده است یا خیر. به طور کل در طول تاریخ، به فرایندهای کاری بیش از نتایج کار بها داده شده است.

در عصر جدید این ترتیب برعکس شده است. سوال اصلی دیگر «چه کار کرده‌ای؟» نیست بلکه «کارت چه تفاوتی رقم زد؟» است. سوال اول همان سنت دیرینه را بازتاب می‌دهد که کار در آن به خودیِ خودْ ارزشمند است، اما ما حالا کار را تنها زمانی ارزشمند می‌دانیم که به هدفی که برای آن طراحی شده برسد. به این ترتیب، رهبران باید رابطه‌ی بین کار، کارمند و هدف کار را یک پیوند پویا در نظر بگیرند که دائماً باعث ایجاد ارزش می‌شود.

اگرچه رابطه‌ی بین فرایند و نتیجه مشخص است، اما این رابطه همیشه مستقیم نیست. شرایط و متغیرهای بسیاری، از جمله عوامل تاثیرگذارِ درونی و محیطی و همچنین عوامل غیرمنتظره‌ای که در فرایند هستند، وجود دارند که رابطه‌ی بین هر یک از عناصر کار و نتیجه‌ی کار را تحت ‌الشعاع قرار دهند. این متغیرها با فرایند کاری تعامل داشته و هم بر فرایند و هم بر نتیجه تاثیرگذارند. در اینجاست که مفهوم پیچیدگی وارد عمل می‌شود.

ساختار عصر جدید و تمرکزش بر فرایند کار از نقطه‌نظر نتیجه‌ی کار، در میان متخصصین سلامت آشوب به پا می‌کند. رهبران باید کاملاً نسبت به وابستگی متخصصین به فرایند و فعالیت‌های عملیاتی‌ای که این فرایند را تشکیل می‌دهند واقف باشند. افراد عموماً، فارغ از نتیجه‌ی کارشان، پس از اینکه در کاری خبره شدند، آن فعالیت برایشان ارزشمند می‌شود و وفق دادن‌شان به کاری دیگر چالش‌برانگیز خواهد بود. برای این دسته از افراد مهم نیست که کارشان نتیجه‌ی قابل اهمیتی ندارد و حتی صحبت کردن با آن‌ها در این مورد نیز ممکن است کار سختی باشد. اما این دقیقاً همان کاری است که رهبران باید انجام دهند تا محتوای کار را تغییر داده و آن را ارزشمندتر کنند.

همه‌چیز بخشی از یک سیستم جامع است

پیش‌تر باور بر این بود که سه نوع رابطه‌ی عملکردی وجود دارد: هر دو پدیده‌ی جهان از یکدیگر مستقل‌اند، هر دو به هم وابسته بوده، و یا اینکه یکی به دیگری وابسته است. اما در عصر کوانتوم متوجه شده‌ایم که همه‌ی پدیده‌ها به یکدیگر وابسته هستند. یعنی همه‌ی چیزها از راه‌های گوناگونی به هم پیوند خورده‌اند؛ برخی پیوندها واضح و آشکار بوده و بعضی دیگر مخفی و پنهان.

رهبران اینک باید وظایف‌شان را با آگاهی از وابستگیِ فرایندها، اقدامات، رفتارها و عملکردها انجام دهند. دیگر هیچ‌چیز نتیجه‌ی مستقلی ندارد و به تنهایی بر توسعه‌ی سازمان نمی‌افزاید. هر عنصر به نحوی با عنصر دیگر در تعامل است و تمامی عناصر با هم تصویر کلیِ پیچیده‌ای را تشکیل می‌دهند. اطلاعات و تصویری که این عناصر در کنار یکدیگر ارائه می‌دهند تفاوت بسیاری با تصویر و اطلاعات‌شان به طور مجزا دارد. مشاهده‌ی این تصاویر و اطلاعات به صورت مستقل از هم ممکن است حتی مانع پیشرفت کل فرایند شده یا جلوی کامل شدنش را بگیرد؛ اتفاقی که ممکن است اثرات زیان‌بارِ بلندمدتی داشته باشد.

درک جدیدی از برنامه‌ریزی لازم است

عقیده‌ی عمومی در عصر صنعتی بر این بود که همه چیز باید از پیش برنامه‌ریزی شده باشد. فرض بر این بود که اگر یک سازمانْ برنامه‌ریزی دقیقی انجام داده باشد، می‌تواند واکنش مناسبی درخصوص موقعیت کنونی داشته باشد. اما هنری مینتزبرگ این فلسفه را زیر سوال برد و اعلام کرد که اکثر شرکت‌های دنیا تنها قادر به انجام بیست درصد برنامه‌ریزی‌های خود هستند. وقتی برنامه‌ریزیْ نتایج ملموس و مثبتی را به همراه نداشته باشد، دیگر عاقلانه نیست که منابع فراوانی را به آن اختصاص داد.

در لحظه‌ی برنامه‌ریزی، آینده به شکل خاصی خود را نشان می‌دهد و این شکل خاص تحت تاثیرِ شرایط محیطیِ آن لحظه است. اما از آنجایی که تغییرات دائماً اتفاق افتاده و جهان همیشه در وضعیت هرج و مرج قرار دارد، خودِ این شرایط محیطی نیز همواره درحال تغییر هستند. درکی که از واقعیت، در لحظه‌ی برنامه‌ریزی، داریم سریعاً جای خود را به درک دیگری می‌دهد که در لحظه‌ی برنامه‌ریزی از آن بهره‌مند نبودیم. این چرخه مشخصاً پیوسته و بی‌پایان بوده و برنامه‌ریزیِ قطعی را ناممکن می‌سازد.

اکنون رهبران باید نوسان‌های مرتبط با مفاهیم پیچیدگی و هرج و مرج را وارد فرایند پیش‌بینی و برنامه‌ریزیِ آینده کنند. جزئی‌گویی درمورد آیندهْ دیگر در روند برنامه‌ریزیْ جایی ندارد. در عوض ژرف‌بینی و جهت‌دهیِ کلیْ مهارت‌های بهتری برای برنامه‌ریزی به شمار می‌آیند. رهبران باید بدانند که درکی که اکنون - در همین لحظه - از آینده و شرایط محیطی دارند، نه پایدار است و نه کاملاً صحیح.

رهبر خوب کسی است که بتواند نشانه‌ها را درست بخواند و متوجه تغییر فوری و جهت آن شده و بعلاوه بتواند عناصر برانگیزاننده‌ی این تغییر را تمیز دهد. اگر یک رهبر می‌خواهد که استراتژیست خوبی باشد، نباید برنامه‌ی سازمان را با جزئیاتِ فراوان بچیند بلکه باید نشانه‌های تغییر را به نحوی برای افرادِ سازمان تفسیر کند که بتوانند از آن استفاده‌ی بهینه ببرند. تفسیرِ معنادارِ تغییرْ تقریباً از هر وظیفه‌ی استراتژیکِ دیگری مهم‌تر است. اینکه تغییر برای افرادِ داخلِ سازمان حائز اهمیت باشد، بسیار مهم است. وظیفه‌ی رهبر این است که تغییرات را به نحوی شرح دهد که کارمندان متوجه ارزش آن شده و درک کنند که این تغییر چگونه قرار است بر کارشان تاثیر بگذارد.

در عصر جدید، رهبران به جای یک برنامه‌ی قدم‌به‌قدم درخصوص ایجاد یک نگرش خاص و معین به ژرف‌اندیشی درخصوص شرایط محیطی نیاز دارند. رهبران باید این موضوع را درک کنند که سازمان‌هایشان در مسیرِ خود رَهنَورد هستند و آن‌ها باید به جای نوشتن فهرستی از مراحل، دائماً چشم‌اندازهای پیشِ رو را برای فهمِ بهترْ بررسی کنند. برای یک رهبر عصر جدید، درک منظمِ رویه‌ها و نشانه‌های تغییر، استراتژی موثرتری است تا  طرح برنامه‌ای جزئی که مشخص نیست اصلاً با شرایط آینده متناسب باشد یا خیر.

انبوه‌افزار و ساعت‌افزار باید در کنار هم کار کنند

کِوین کِلی دو عبارت ساعت‌افزار clockware و انبوه‌افزار swarmware را برای اولین بار در توصیف نیروهای متناقضی به کار برد که باید با همکاریِ هم باعثِ ایجادِ کارِ ارزشمند و یک محیط کارِ مترقی شوند. ساعت‌افزارْ چارچوب فرایندِ ساختاری و منطقی است. ساعت‌افزارْ منظم، عمودی، منطقی، هدفمند و سازمان‌یافته است. از سوی دیگر، انبوه‌افزار متشکل از فرایندهای ادراکی، حسی و درونی‌ای است که در بطنِ تمامی کارها قرار دارند. انبوه‌افزار درست به اندازه‌ی ساعت‌افزار برای کارآمدیِ یک سیستم لازم و ضروری است. وابستگی بیش از حد به هر کدام از این دو چارچوب مانع از وفق یافتنِ سیستم با تغییرات شده و آن را از رشد و ترقی باز می‌دارد.

در طول تاریخ، رهبران به جای ادراک و احساسْ به مهارت‌ها و عملکردهای منطقی و علمی ارجحیت داده‌اند. در اکثر محیط‌های کاریْ مهارت‌های علمی، که «مردانه» تلقی می‌شوند، ارزش بیشتری داشته و برعکس دیدگاه غالب بر این است که ادراک و احساسات، که اغلب «زنانه» تلقی می‌شوند، در دنیای پرتلاشِ شرکتی جایی ندارند.

حتی در قسمت خدمات بهداشتی هم مراقبت و رفتارهای رابطه‌ای برای پرستاران و پزشکان امری قابل‌قبول به شمار می‌رفت اما جایی در قسمت کار و کسب نداشت. اما اصول نظریه‌ی کوانتوم، هرج و مرج، و پیچیدگی اذعان دارند که دخالت ندادن این رفتارها در فعالیت‌های یک سازمان، روند ترقی آن سازمان را کاهش خواهد داد. تمرکز بیش از حد بر روی منطق و سخت‌کوشی باعثِ بیزاری افراد شده و آن‌ها را از فرایند کار دور می‌کند و به این ترتیب موجب کاهش انرژی، خلاقیت، تعهد و توانایی‌شان برای انجامِ موثر کار می‌شود.

بنابراین، رهبران نباید صرفاً از نظر فرم و عملکرد، کارآمد باشند، بلکه باید بتوانند طیف وسیعی از مهارت‌های گوناگون و منابع سیستم را به تعادل برسانند تا موجب رشد توانایی‌های کارمندان و پیشرفت سازمان شوند.

رهبران باید تعادل مناسب را پیدا کنند

بررسی ساختارها و عوامل تاثیرگذار در سیستم کاری و یافتن ترکیبِ درستِ عناصر می‌تواند وظیفه‌ی دشواری باشد. ولی این دقیقاً همان چیزی است که رهبران باید یاد بگیرند که انجام دهند.

زیربنای اکثر سیستم‌های خدمات بهداشتی به حدی پیچیده و دست‌و‌پاگیر است که حتی در توانایی سازمان‌ها در انجام آنچه برایش طراحی شده‌اند، اخلال ایجاد می‌کند. این ساختارگرایی بی‌رویه باعث شده که بسیاری از سازمان‌ها نتوانند بدون عناصر ساختاری‌ای که تمام جنبه‌های کاری‌شان را به قید و بند کشیده فعالیت کنند.

باید متوجه باشیم که در عصر جدید ساختار باید به اندازه‌ای باشد که از یکپارچگیِ سازمان حمایت کند و ذره‌ای بیشتر از آن نباشد. هرچقدر که ساختارِ سازمان بیشتر باشد، تلاش بیشتری برای پرداختن به آن ساختارْ صورت خواهد گرفت و منابع بیشتری از سیستم گرفته می‌شود. در حقیقت ساختارْ دشمن کار و کارآمدی است. می‌توان در بحث «نظم خوب» چنین گفت که ساختارْ انرژی و خلاقیت را از سیستم گرفته و روابط و تعاملاتِ ضروری برای عملکرد سیستم را مختل می‌کند. هدف رهبر یک سازمان باید کاهشِ حداکثریِ ساختار باشد.

ساختار نیز مانند اطلاعات است، از آن جهت که به هر دو بیش از ارزش واقعی‌شان وقع نهاده می‌شود. واضح است که اطلاعات باید در روند تصمیم‌گیری نقش داشته باشد. با این حال هیچ‌گاه آنقدر اطلاعات کافی وجود ندارد که درستیِ آن تصمیم را تضمین کند. رهبران باید این مسئله را بپذیرند که هیچوقت آنقدر به وقایع واقف نخواهند بود که بتوانند صحّت تصمیم‌شان را تضمین کنند. اطلاعات صرفاً ابزاری است که عوامل مرتبط را در یک زمان مشخص موقتاً آشکار می‌کند. از آنجایی که شرایط دائماً در حال تغییر هستند، وابستگی بیش از حد به اطلاعات ممکن است درست مانند نادیده گرفتن اطلاعات، منجر به تصمیمات نادرست شود.

مقدار اطلاعات نه، بلکه مرتبط بودن اطلاعات است که ارزش آن را تعیین می‌کند؛ اهمیت کیفیت آن نیز پایین‌تر از اهمیت به‌موقع بودنش است. رهبران باید بدانند که چه حجمی از اطلاعات کافی است، تمرکزِ اطلاعات روی چیست، چه چیزی را نمایان می‌سازد و تاثیرش بر تصمیمات آینده چیست. همچنین باید بدانند که چه هنگام استفاده از آن اطلاعاتْ نیازمند ژرف‌اندیشی، تامل و قدرت قضاوت است.

در هر سطح از فعالیت، الگوی پیچیده‌ای از بی‌نظمی وجود دارد. دانشمندان کوانتومْ این الگو را فراکتال نامیده‌اند. فراکتال‌ها در تک‌تک عناصر و فرایندهای زندگی قرار دارند و بر نظم و هرج و مرج در جهان تاثیرگذارند. وجود فراکتال‌ها در رفتار سیاره‌ها و ستاره‌ها، گیاهان و حیوانات و حتی تپش قلب انسان مشهود است. کاربرد فراکتال‌ها در سازمان‌ها برخلاف هر آن چیزی است که در مدل‌های سازمانی وجود دارد. این مدل‌ها تمام تلاش خود را کرده‌اند که بی‌نظمی و هرج و مرج را از حیات سازمانی حذف کنند. اما ساختار هرچقدر هم که مستحکم باشد، هرج و مرج بالاخره بالا زده و نابسامانی و ناسازگاری ایجاد می‌کند و به این ترتیب تلاش‌هایی که برای کنترل کردنش صورت گرفته را باطل می‌کند.

تدوین قانون برای تک‌تکِ فعالیت‌های سازمانیْ امری ناممکن است. چه بسیاراند اماکن خدمات درمانی‌ای که مملو از خط‌مشی‌های فراموش‌شده‌اند. ساده است. نمی‌توان تمام عناصر، تعاملات و روابطِ ضروری برای مراقبت انسان‌ها را قانون‌بندی کرد. پستی و بلندی‌هایی که در روند زندگی انسان وجود دارد مانع از خلق ساختار منظمی می‌شود که بتواند پارامترهای رفتاری یا فرایندیِ مناسب برای معاینه و درمان معرفی کند. اساس فعالیت خدمات درمانی در اصول مراقبت و خدمت خلاصه می‌شود؛ اما علی رغم ثابت بودن این اصول، شرایط محیطی دائماً در حال تغییر است.

دوباره می‌بینیم که واکنش یک رهبر باید با در نظر گرفتن ارتباط بین پدیده‌ها صورت پذیرد. از آنجایی که عناصر، رفتارها و متغیرهای تاثیرگذار بر فعالیتْ همگی نامعلوم‌اند، وظیفه‌ی رهبر این است که تا جایی که شرایط اجازه می‌دهد تعادل ایجاد کند. و از آنجایی که این تعادلْ گذرا است، رهبر باید در واکنش به تغییراتِ رخ‌داده دوباره آن را تنظیم کند. یک رهبر همیشه در حال تفسیر، تشریح، تنظیم و تجهیز مشکلات و روابط پویایی که بر ذات فعالیت‌ها و یکپارچگی محیط کار تاثیر می‌گذارند، است.

یک رهبر، علاوه بر توضیح هرج و مرج، باید در دسترس کارکنان باشد تا به آن‌ها نشان دهد که ارتباط، درک و تجربه‌ی متقابل بین‌شان وجود دارد. او باید نشان دهد که خودش نیز از تغییر شرایط در امان نیست و تجربه‌اش مشابه افرادِ دیگرِ سازمان است؛ اما با این حال با این هرج و مرج به راحتی کنار می‌آید. با این حال، نمی‌توان انکار کرد که مواجهه با هرج و مرج کار دشواری است. انسان‌ها ذاتاً دوست‌دار نظم هستند و از رهبرانشان انتظار دارند که ثبات و «بهنجاری» را به ارمغان آورند. اما نباید به اشتباه تلقی شود که یک رهبر باید زیردستانش را به دور از بی‌نظمی نگاه دارد؛ برعکس، او باید در پذیرفتن و درک این بی‌نظمی به آن‌ها کمک کرده و در پرورش مهارت‌های شخصیِ لازم برای سرو کله زدن با آن، به آن‌ها یاری برساند.

هرج و مرج و پارادوکس همیشه حضور دارند

عصری که به سرعت به آن وارد می‌شویم بسیار با عصری که پشت سر می‌گذاریم متفاوت است. علم و تکنولوژی درحال دگرگون کردن تک‌تک جنبه‌های زندگی‌مان هستند. چالشِ پیشِ روی ما این است که به استقبالِ شرایط جدید رفته و سپس رفته‌رفته با آن کنار بیاییم و با آن وفق پیدا کنیم. اگر کسی می‌گوید «من نمی‌خوام استفاده از کامپیوتر و اینترنت را یاد بگیرم» به او بگویید «پس بمیر! چون این کار آسان‌تر خواهد بود.» البته که این حرفْ چاشنی طنز دارد، اما با این حال از حقیقت هم دور نیست. پیشرفت تکنولوژی و چالشِ وفق یافتن با این پیشرفت قرار نیست متوقف شود.

در عصر پیشِ رو، از رهبران انتظار می‌رود که حقیقت را بیان کنند، مهارتِ سازگاری و مواجهه را آموزش دهند، و خودْ مهارت‌های جدیدی آموخته و آن‌ها را به نحو جدید و در شرایط جدید به کار ببرند. زیرساختی که نقش‌های رهبریِ قبلی را به وجود می‌آورْدْ اکنون درحال ناپدید شدن است. شرایط جدید نیازمند نقش‌های جدید است و همه را مجبور با روبرو شدن با سوالات و دغدغه‌های جدید می‌کند.

علاوه بر این، عصر جدید درها را به روی عدم اطمینان و فقدان «درستی» باز می‌کند. اصل‌هایی که اکنون حکمفرما هستند، بعداً به صورت‌های مختلف تفسیر و به روش‌های متفاوتی استفاده خواهند شد. هیچ واکنش یا پاسخی به یک مسئله، بهترینْ تلقی نخواهد شد. بسته به شرایط محیطی فرهنگی و فکری پاسخ‌های صحیح بسیاری وجود خواهد داشت. رهبران باید به گوناگونی و تنوعِ هر شرایط و مشکلی توجه داشته باشند.

رهبران باید خطر کنند و ورای دانسته‌های خود بروند. آن‌ها باید افراد را تشویق کنند که مدل‌های ذهنیِ خود را رها کرده و استراتژی‌های خود را تغییر دهند. هیچ‌چیز بدتر از جلو رفتن با مدل یا چارچوب فکری‌ای که با شرایط تطابق ندارد، نیست. هرچقدر که به عصر جدید نزدیک‌تر می‌شویم باید سعی کنیم تا مشخصه‌هایش را بهتر درک کنیم. پیتر دراکر این موضوع را بهتر از همه بیان کرد: باید تمام درها را به روی عصر صنعتی ببندیم و تغییر مسیر دهیم.

رهبران باید قطعیت خود را کنار گذاشته و روی به آزمایش بیاورند. آن‌ها باید گام‌های کوچکتری بردارند و اجازه دهند که عواقب هر مرحله به آن‌ها نشان دهد که رفتن به چه مسیری بهتر است. در همین گام‌های آزمایشی است که مسیر و تناسب آن به راحتی مشخص می‌شود. و در آخر، رهبران با گردآوری فرایندهای آزمایشی متنوع و استفاده از آن‌ها در کنار یکدیگر، اطلاعات باارزشی کسب می‌کنند.

به شبکه‌ی غیررسمی توجه کنید

در هر سازمان یک ساختار و فرایند رسمی وجود دارد و یک شبکه‌ی غیررسمی. این شبکه عمدتاً از روابط بین افراد تشکیل‌شده و اطلاعات زیادی را درخصوص نحوه‌ی تفکر و احساسات کارکنان درمورد تقریباً هرچیزی منتقل می‌کند. این شبکه بخشی مهم و حیاتی است و نیازمند توجه است چرا که اطلاعات گرانبهایی درباره‌ی بخش‌هایی که مورد غفلت قرار گرفته‌اند یا صحبت‌هایی که معمولاً در خفا رد و بدل می‌شوند، فراهم می‌کند. دانستن این موارد در انتخابِ مسیرِ مناسب کمک فراوانی می‌کند.

تمامی عناصر سیستم، چه رسمی چه غیررسمی، بخشی از روابط پویای تغییر در سازمان هستند. هر عنصرْ می‌تواند وسیله‌ای برای عمل و حتی تغییرشکل باشد. رهبران باید به تمام مجراهای غیررسمی و شبکه‌های ارتباطات و روابط دقت کنند؛ از مکالمات راهرو گرفته تا بحث‌های سر ناهار، از نجواها گرفته تا حرف‌های طعنه‌آمیز. تمام این عناصر در شبکه‌ی تعاملات شرکت نقش دارند.

سیستم‌های ساده به هم می‌پیوندند تا سیستم‌های پیچیده‌تری را به وجود آورند

جهان از شبکه‌های ساده و مجزایی تشکیل شده است که نمی‌توانند بدون تعامل و تقاطع با یکدیگر فعالیت داشته باشند. پیچیدگی نتیجه‌ی مجموع سادگی‌ها است. سیستم‌های ساده به منظور سازماندهی خود، همدیگر را پیدا کرده و در تقاطع‌های مناسب به هم می‌پیوندند تا یک جزء کل را به وجود آورند. این فرایند همانند ساخت یک پازل می‌ماند. هر تکهْ هدف و معنای خاص خودش را دارد اما تنها درصورتی هدف و معنایش تکمیل می‌شود که با قطعات دیگر ترکیب شود.

همین امر را باید به سازمان‌ها و رفتار انسان‌ها تعمیم دهیم. تغییرِ پایدار به ندرت از راس سیستم آغاز می‌شود، بلکه معمولاً در مرکز آن قرار دارد و رفته‌رفته راه خود را به دیگر جاها باز می‌کند. برای مثال، هدف و معنای یک سازمانِ خدماتی از سوی کارکنانی معین می‌شود که از همه به محل فراهم‌آوری خدمات نزدیک‌تر هستند.

رهبران باید متوجه باشند که پایداری یک سازمان از جایی نشات می‌گیرد که سازمان در آن گذران زندگی می‌کند: نقطه‌ی خدمات. در اینجاست که تکه‌های سازمان گرد هم می‌آیند تا هدف سازمان را برآورده کنند. در اینجاست که فراهم‌کنندگان خدمات و ارباب‌رجوع‌ها گرد هم می‌آیند تا فرایندهایی را که زیرساخت و فعالیت سازمان در جهت آن برنامه‌ریزی شده‌اند را عملی کنند.

اگرچه رهبران ادعا دارند که از اهمیتِ نقطه‌ی خدمات باخبرند، اما طراحیِ اکثر سازمان‌ها نقش کلیدیِ نقطه‌ی خدمات را بازتاب نمی‌کند. سلسله‌مراتبِ سازمانی عموماً پویاییِ سیستم را خفه کرده و یک چارچوب مصنوعی و ناپایدار را برای تصمیم‌گیری و عمل به وجود می‌آورد. افرادی که در نقطه‌ی خدمات حضور ندارند مسئولیت تعیین استراتژی، خط‌مشی و مسیر را برعهده می‌گیرند و به این وسیله قدرت عمل را از جایگاه اصلی خود خارج می‌کنند. این یک اصل جهانی است که هرچقدر تصمیمی که درخصوص نقطه‌ی خدمات گرفته می‌شود از آنجا دورتر باشد، خطرْ بیشتر، هزینهْ بالاتر و پایداریْ کمتر خواهد بود.

کارکنان باید آزادی عمل داشته باشند تا از مرکز با ساختار‌های استراتژیک، مالی و پشتیبانی پیوند برقرار کنند و بتوانند زیرساخت و روابط پیچیده‌ی صحیحی ایجاد کنند. نحوه‌ی عملکرد یک کامپیوتر احتمالاً بهترین مثال برای این موضوع است. کدِ نرم‌افزارْ عملکردهای مشخصی دارد اما تا زمانی که با دیگر داده‌ها ارتباط برقرار نکند، برای کاربر استفاده‌ای نخواهد داشت. به عبارت دیگر، هر تکه به واسطه‌ی خدمتش به هدف نهایی ارزشمند است، نه به خودیِ خود.

مفهوم پیچیدگی به ما می‌آموزد که دانش یک ابزار است که در یک زمان خاص یا در یک موقعیت مشخص می‌تواند مفید واقع شود. تغییر در شرایط محیطی یا ظهور اطلاعات جدیدْ بر عناصر دانش تاثیر می‌گذارد و فرد را وادار می‌کند تا تکانی به خود داده و خود را وفق دهد. رها کردن آنچه که دیگر معتبر نیست و تلاش برای برداشتن گام بعدی، بسیار حائز اهمیت است. رهبران خوب به این مسئله واقف‌اند و از آن به نفع اهداف سازمان و دیگران استفاده می‌برند. آن‌ها هیچوقت به یک موضوع، فرایند یا فعالیت خاص آنقدر دلبسته نمی‌شوند که برایشان حکم یک چیز جاویدان یا تغییرناپذیر را داشته باشد. هر موضوع، فرایند یا فعالیت مانند تکه‌ای از پازل است که بسته به تقاضای یک زمانِ خاصْ می‌آید و می‌رود. رهبران خوب می‌دانند که چه وقت باید گذر کرد و چه وقت باید ثابت‌قدم ماند و جنگید. بعلاوه، آن‌ها می‌دانند شرایط پیچیده و پرهرج‌ومرج سازمان نیازمندِ نظارتِ دائمیِ چشم‌انداز کلی و خواندنِ به موقعِ نشانه‌های تغییر و به تناسب آنْ انطابق در زمان مناسب است.

یک رهبرِ خوب می‌داند که سیستمِ پیچیده تنها زمانی درست کار می‌کند که سیستمِ ساده درست کار کند. اگر چیزی در نقطه‌ی خدمات سر جایش نباشد، تمام سیستم تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد. از آنجایی که در یک سیستم موثر و پایدارِ پیچیده، وابستگی و تعامل بین قطعاتِ ساده بسیار نزدیک است، هنگامی که سیستم‌های ساده با مشکلی مواجه شوند، تمامی سطوح سیستمِ پیچیده مختل خواهند شد.

فشردگی زمان بر نحوه‌ی انجام کار تاثیر خواهد گذاشت

هیچ رهبری وجود ندارد که متوجه تغییر درک‌مان از مفاهیمِ زمان و مکان نشده باشد. اکثر افرادِ حاضر در نیروی کار متوجه شده‌اند که زمان شتاب‌گرفته است و سریع‌تر شدنِ آنْ بر محتوا و جریان کار تاثیر گذاشته است. رهبران به هر طرف که می‌نگرند درمی‌یابند که افرادِ درونِ سازمان از این گله می‌کنند که زمان کافی برای انجام تمامیِ وظایف را ندارند.

عامل اصلی این فشرده‌سازیِ زمانی و کاری، تکنولوژی است. انتقال سریعِ اطلاعات و تحویلِ سریعِ کالاها و خدمات در جامعه‌ی جهانیِ ما تبدیل به یک امرِ عادی شده است. نیاز به وجود سلسله‌مراتبْ از دنیای کار و کسب حذف شده است. در اواخر دهه‌ی 1980 و اوایل دهه‌ی 1990، رهبرانْ سازمان‌های خود را از نو پیکربندی کردند تا ساختارهای مدیریتی‌ای که برای مدت مدیدی جزو فرهنگ سازمانی بودند را کنار بزنند. هدف از این کار، تسریع و روان‌تر کردن سازمان‌ها بود.

یکی از مسئولیت‌های رهبران کمک به وفق پیدا کردن کارکنان و مواجهه با غمِ حذف ساختارهای قدیمی است. برای مثال، بسیاری از دلایلی که باعث شد متخصصین سلامت وارد این حوزه شوند دیگر وجود ندارند. با این وجود، متخصصین سلامت هنوز هم بر این باوراند که دلایل‌شان موجه بوده و نمی‌پذیرند که تصورات آرمانی‌شان درخصوص گذشته ممکن است آن‌ها را از قبولِ آینده به دور نگه دارد.

یکی از راه‌هایی که می‌توان به متخصصین سلامت کمک کرد تا با این غم کنار بیایند این است که از آن‌ها بخواهیم چیزهایی که از دست داده‌اند را به زبان آورند. ترغیب‌شان کنیم که معین کنند به منظور به دست آوردن مهارت‌ها باید از چه چیزهایی بگذرند و به چه نقش‌هایی مسلط شوند تا بتوانند در سیستم جدیدِ سلامتْ عملکرد خوبی داشته باشند. هر شخص باید به زبان خود آنچه که از دست داده را جان بخشد و سپس به طور نمادین با آن وداع کند تا بتواند قدم در مسیرِ تغییر و ابتکار گذاشته و با چالش‌های آینده روبرو شود.

مرگ نیز بخشی از چرخه‌ی حیات است و پیش‌نیازِ تمامی تغییرات. چیزهایی که در جهان درحال شکوفایی هستند، همیشه اینگونه نمی‌مانند. هنگامی که شرایط شدیداً تغییر کند، برخی از سیستم‌های سرسخت پیشین با شکست مواجه خواهند شد. در برخی موارد، تقاضا ورای ظرفیتِ سیستم است و سیستم نمی‌تواند خود را وفق دهد؛ در موارد دیگر تغییرات نیازمندِ شکل جدیدی از کار هستند؛ شکلی که نمی‌توان صرفاً با دگرگونیِ برخی از مشخصه‌های محیطِ کار به آن دست یافت.

رهبران باید به نابودی یا ناپدیدی شکل‌های گذشته کمک کنند. از آن‌ها انتظار می‌رود که برای کارکنان توضیح دهند که فرایندِ پایان بخشیدن جزءِ ضروریِ فرایند سازمانی است. یکی از بخش‌های دشوار این تغییر، عوض کردن ذهنیت و رفتار کارکنان نسبت به تداوم کار است. عادی است که کارکنان در روزمرگیِ خود جا بیفتند. وابستگی آن‌ها به این روزمرگی‌ها شاید تنها نقطه‌ی امنیت‌شان در این دنیای سریع باشد. اما چیزی که شاید به آن واقف نباشند این است که پافشاری بر فعالیت‌هایی که دیگر مطرح نیستند می‌تواند برای توانایی موفقیت‌شان در آینده خطر ایجاد کند. رهبران باید این حقیقت را به کارکنان گوشزد کنند که تلاشِ کاری و عملکردْ اموری گذرا بوده و وابستگی به خودِ کار می‌تواند بزرگترین مانع برای موفقیت خودشان و سیستم باشد.

نتیجه‌گیری

رهبران عمدتاً درگیرِ وفق یافتن با تغییرات هستند و تمامی عملکردها و فعالیت‌های رهبرانْ تحت‌الشعاع این موضوع است. درواقع، نظریه‌پردازانْ اینکْ نسبت به قبل با قطعیتِ کمتری راجع به ویژگیِ رهبران صحبت می‌کنند. رهبران به جای اینکه طبقِ مجموعه‌ای از اصولِ تغییرناپذیر پیش بروند، باید انطباق‌پذیر و انعطاف‌پذیر باشند چرا که نقش‌شان هم‌آهنگ با شرایط تغییر می‌کند.

رهبران آگاه‌اند که بهترین راهِ تشخیصِ جهتِ تغییر آن است که دنبال معنای پشتِ پرده باشند. آن‌ها به طور پیوسته ورای حال حاضر می‌نگرند و در پی رویدادهای احتمالی و رخ‌نداده هستند تا بتوانند حال و جهت تغییر را بهتر ارزیابی کنند. جزر و مدهای نامحسوسی که در پس وقایع جریان دارند بیشتر از خود وقایع برای رهبران مفید هستند.

 

پرویز درگی

استفاده درست و نادرست از اصطلاحات زبانی در تبلیغات

استفاده از ضرب المثل ها و اصطلاحات زبان در تبلیغات اگر به درستی انجام شود می تواند به تاثیر گذاری پیام تبلیغ کمک کند و اگر به درستی انجام نشود می تواند موجب تمسخر برند و یا محصول شود.

این روزها دو تیزر تبلیغاتی از تلویزیون پخش می شود که از دو اصطلاح مختلف در آنها استفاده شده است. اما در یکی به نحو مؤثر و در دیگری به شیوه ای نادرست.

تبلیغ اول متعلق به شامپو بدن گلرنگ است. در این تبلیغ ابتدا با یادآوری شخصی بودن برخی از وسایل مانند حوله و مسواک این سؤال مطرح می شود که چرا از صابون بعنوان وسیله شخصی استفاده نمی شود و سپس با معرفی محصول تیزر با جمله وای به روزی که صابون کسی به تنت بخورد استفاده می کند. اصطلاح صابون کسی به تن دیگری خوردن کنایه از ضرر  و زیان دیدن از شخصی دیگر است و بیان این اصطلاح برای استفاده از صابون مشترک و خطراتی که این کار در انتقال بیماریهای پوستی ممکن است داشته باشد دارای توجیهی منطقی است و اصطلاح زبانی کاملا موثرو منطقی به کار گرفته شده است.

تبلیغ دوم متعلق به روغن هایلی است. در این تیزر میزبان برای میهمانان خود تعریف می کند که برای گرفتن وام به بانکی مراجعه کرده و متصدی بانک به وی گفته که شما که نانتان در روغن است وام میخواهید چه کار. میزبان هم با خنده به او جواب داده که از وقتی نانمان را در روغن هایلی می زنیم زندگیمان رونق گرفته است. تعجب می کنم که مدیر عامل و مدیر بازاریابی شرکت هایلی از سازنده تیزر نپرسیده اند که ربط استفاده از روغنی خاص با رونق گرفتن زندگی چیست؟  این چنین تبلیغاتی تنها باعث ریشخند برند می شود و بس.

 

محمدرضا حق پرست

شخصیت درونگرا و برونگرا

حتما شما هم خیلی این کلمه رو شنیدید "فلانی فرد برونگرایی هست" یا "چقدر درونگرایی". تا به حال به معنای این جملات فکر کردید؟ بنظر شما اصلا این اصطلاحات علمی هستند یا صرفا مردم عادی ازشون استفاده می کنند؟ نظریه های زیادی در زمینه شخصیت شناسی وجود داره. خیلی از نظریات قدمت بسیار زیادی دارند و خیلی هاشون برای چند دهه اخیر هستند. در این مقاله می خوایم درباره یکی از با قدمت ترین و کاربردی ترین نظریات شخصیت صحبت کنیم. نظریه شخصیت یونگ که به ابعاد مختلف شخصیت و مهم ترین تیپ های شخصیتی مانند شخصیت درونگرا و برونگرا پرداخته.

خیلی وقت ها پیش اومده که با اطرافیان به مشکل برخوردیم و در مقابل بعضی از رفتار ها و یا حرف ها این جمله رو گفتیم که "من اصلا درکت نمی کنم". بله همه ما روحیات و ویژگی های منحصر به فردی داریم که مجموعه اونا شخصیت ما رو شکل میدن. شخصیت خاص هر فرد باعث میشه در شرایط مختلف روحیات متفاوتی داشته باشه و نتونه بقیه رو درک کنه یعنی از دیدگاه اونا به اتفاقات روزمره نگاه کنه (که البته باید رو این مهارت کار کنیم و سعی کنیم دیگران رو عمیقا درک کنیم). پس برای این که بتونیم اطرافیانمون رو درک کنیم باید خوب اونا رو بشناسیم. چطوری بشناسیمشون؟ با بالا بردن اطلاعات در زمینه شخصیت شناسی. چرا درکشون کنیم؟ برای این که بتونیم راحت تر در کنار هم زندگی کنیم و از نیروی کار جمعی دیگران استفاده کنیم. وقتی شما فردی رو درک کردید یعنی مشکلش رو فهمیدید و بعد برای رفع مشکلش پیشنهاداتی بهش می کنید در نتیجه شما صمیمیت اون رابطه رو بالا بردید و از این طریق می تونید نیروی جمعی یا گروهی ایجاد کنید.

 

خواندن این مقاله چه فایده ای براتون داره؟

شاید بپرسید که خب حالا من بدونم نظریه یونگ درباره شخصیت چیه در زندگیم چه کاربردی داره؟ اگه شما معلم یا مشاور یا رئیس یک شرکت بزرگ هستید یا حتی یک دانش آموز که در روزها با صدها نفر برخورد دارید از پدر و مادر و معلم و ناظم گرفته تا راننده سرویس و... اگه بدونید با هر فردی باید چطور برخورد کنید روابط موفق تری خواهید داشت. در انتها این مقاله باید بتوانید به راحتی افراد درونگرا و برونگرا رو تشخیص بدید و نحوه برخورد باهاشون رو یاد گرفته باشید.

نظریه یونگ درباره شخصیت شناسی

کارل گوستاو یونگ دانشمند سوئیسی. از شاگردان فروید (یکی از بزرگترین نظریه پردازان روانشاسی). یونگ نظریه بسیار معروفی در حوزه شخصیت داره. که تیپ های شخصیتی رو به هشت قسمت تقسیم بندی کرده یونگ دو ویژگی شخصیت درونگرا و برونگرا رو با 4 سنخ ترکیب کرده:

• درونگرا حسی

• درونگرا شهودی

• درونگرا متفکر

• درونگرا احساسی

• برونگرا حسی

• برونگرا شهودی

• برونگرا منتفکر

• برونگرا احساسی

درونگرایی و برونگرایی به چه معناست؟

درونگرا

 خیلی وقت ها درونگرایی با خجالتی بودن اشتباه گرفته میشه یا معادل اون قرار می گیره، که این اشتباه است. فرد خجالتی از ارتباط و تعامل با دیگران ترس داره اما فرد درونگرا تنهایی رو دوست دارد و ترجیح میده تنها باشه تا در جمع.

یکی از ویژگی های مهم افراد درونگرا اینه که از تنهایی لذت میبرند و تمام دغدغه ها و افکار شون معطوف به درون هست. در زمان تنهایی انرژی بیشتری کسب می کنند تا زمانی که در جمع هستند. خود محور هستند. بیشتر به خودشون تکیه می کنند. خود کفا هستند. معمولا دوستان کمی دارند. استقلال ذاتی دارند و دوست دارند کارهاشون رو به تنهایی انجام بدن. درونگرا ها معمولا قبل از شروع یک کار، تمام جنبه های اون رو در نظر می گیرند و هر کاری رو سر فرصت و با صبر و حوصله انجام میدن. خیلی متفکر و محافظه کار هستند. در ذهن خودشون به خوبی به مسائل فکر می کنند و بعد نتیجه رو بیان می کنند. معمولا کم صحبت می کنند اما صحبت هاشون کامل و ویرایش شدست. به نسبت افراد برونگرا کمتر اجتماعی هستند. خیلی سخت به دیگران اعتماد می کنند. مثلا دانش آموزان درونگرا علاقه ای به شرکت در کارهای گروهی یا ورزش های گروهی ندارند و دوست دارند کارهای انفرادی رو انتخاب کنن. مثلا اگه بخوان از بین چند ورزش مثل فوتبال، بسکتبال و بدمینتون یکی رو انتخاب کنند به احتمال زیاد بدمینتون رو انتخاب می کنند. اگه در خونه یکی از اعضای خانواده شما درونگرا باشه ترجیح میده در اتاقش بسته باشه و کسی وارد حریم خصوصیش نشه.

برونگرا

 افراد برونگرا "دیگر محور" هستند. انرژی خودشون رو از محیط بیرون و دیگران می گیرند درست برعکس درونگرا ها. این افراد بخاطر علاقه به تعامل با دیگران دوستان زیادی دارند. بیشتر به ماجرا ها و اتفاقات پیرامونشون توجه دارند. برونگرا ها در انجام کارهاشون سریع عمل می کنند. با تمام شدن یک کار به سراغ کار دیگری میرن. این افراد بلند بلند فکر می کنند! منظور این که اگه بخوان فکر کنند درباره اون موضوع با اطرافیانشون حرف می زنند. در زمان حال زندگی می کنند. خونگرم و اجتماعی هستن. برای انجام کار ها خودشون داوطلب میشن و توانایی این رو دارند که روی چند پروژه کار کنند. بسیار فعال و اجتماعی هستند. معمولا در محیط کار یا مدرسه به شدت با انرژی هستند، با همه احوال پرسی می کنند و درباره موضوعات مختلف صحبت می کنند.

 

ادامه ی مطلب در سایت علی میرصادقی

 

نوشتن کتاب | چگونه کتاب بنویسیم | راهکارهایی برای شروع نویسندگی و کتاب نویسی

اگر تابه‌حال برای نوشتن یک متن جدی تلاش کرده باشید می‌توانید حدس بزنید اوضاع از چه قرار خواهد شد:

صفحه‌ای سفید روبه روی خود می‌گذارید و قلم‌به‌دست تمرکز می‌کنید تا چیزی روی آن بنویسید.

شما و این صفحۀ بی‌روح ساعاتی به هم خیره می‌مانید تا بالأخره تصمیم می‌گیرید فضا را عوض کنید.

بلند می‌شوید و فنجانی قهوه برای خودتان می‌ریزید و برمی‌گردید به تماشای دوبارۀ صفحه.

ساعتی می‌گذرد و یادتان می‌افتد چند تماس عقب‌افتاده دارید یا اینکه می‌فهمید از زمان چک کردن موبایلتان خیلی گذشته است.

پس مشغول می‌شوید و وقتی به خودتان می‌آیید که می‌بینید کلی فعالیت غیرضروری و عقب‌افتاده را انجام داده‌اید و تنها کاری که می‌خواسته‌اید انجام دهید (نوشتن) از قلم افتاده است.

 

این حالت‌ها اصلاً عجیب نیست ولی بی‌دلیل هم نیست.

تصور اغلب مردم از کسی که می‌خواهد کتابی بنویسد، صحنه‌ای است که در آن، نویسنده روبه روی این صفحۀ سفید قرار می‌گیرد و قلم می‌چرخاند و کلمات را روی کاغذ می‌ریزد.

خیلی وقت‌ها ممکن است این اتفاق بیفتد. بدون مقدمه و بدون تشریفاتی خاص.

نویسنده با کاغذی و قلمی و فکری، خلوتی درست می‌کند و بی توقف می‌نویسد.

اما برای نوشتن متن‌های جدی‌تر مثل نوشتن متن یک کتاب، این حالت کمتر پیش می‌آید.

اگر بخواهیم قدم‌های مختلف برای نوشتن کتاب را یک به یک تصویرسازی کنیم، این تصویر می‌تواند جزو قدم‌های آخر باشد.

 

نوشتن برای نویسندگان بزرگ‌تر، سخت‌تر است

می‌گویند «نویسنده کسی است که نوشتن برای او سخت‌تر از دیگران است.» چرا؟

من فکر می‌کنم چون برای خوب نوشتن، باید هربار خلاقیت بیشتری به خرج داد تا از نتیجۀ کار راضی شد. ضمن اینکه وقتی ما می‌نویسیم بدون اینکه استانداردها و اصول و قواعد را بدانیم، با نوشتن هر متنی راضی می‌شویم اما کسی که اصول درست نوشتن و زیبا نوشتن را می‌داند، دیگر به هر متنی تن نمی‌دهد.

جی کی رولینگ نویسندۀ مجموعه کتاب‌های هری پاتر، برای اینکه بتواند داستان بزرگ خود را به اتمام برساند مجبور شد خانه را ترک کند و به یک هتل برود تا به دور از فرزندان و زندگی روزمره‌اش، کتاب خود را تمام کند.

همینگوی صفحۀ آخر وداع با اسلحه را ۴۰ بار بازنویسی کرد.

یونگ برای نوشتن کتاب‌هایش، به روستایی می‌رفت که در ساختمانی سنگی بنا کرده بود و مانند دژی، او را از محیط جامعه و مراجعانش جدا می‌کرد. در این قرنطینه بود که او می‌توانست بنویسد.

ویرجینیا وولف در کتاب زندگینامه‌اش می‌نویسد که بعد از خواندن کتاب‌های مارسل پروست، قلمش خشک شده بوده و دیگر نمی‌توانسته چیزی بنویسد چون حس می‌کرده که هیچ وقت به آن خوبی نخواهد نوشت.

و البته وقتی تاریخ نوشته شدن هزاران نسخه از آثار بزرگ دنیا را می‌خوانیم می‌بینیم که بسیاری از آن‌ها در سنین بالا نوشته شده‌اند.

همۀ این داستان‌ها و هزاران داستان دیگر به ما نشان می‌دهد که:

نوشتن سخت است،

برای تولید یک کتاب خوب نیاز به نقشه راه مرحله‌ای نوشتن کتاب وجود دارد،

نوشتن نیاز به تمرکز و کار جدی دارد،

ترس از نوشتن همیشه وجود دارد،

نوشتۀ خوب نیاز به چندین و چندبار بازنویسی دارد،

نوشتن به حوصله و صبوری نیاز دارد،

و البته هرچه باتجربه‌تر شوید، احتمالاً نوشتن برایتان سخت‌تر خواهد شد.

پس باید با خودمان قرار بگذاریم این تصویر را از ذهن خود دور کنیم که بنشینیم و بی‌دغدغه و راحت بتوانیم بنویسیم.

خوب نوشتن به صبر، خلوتِ خوب، مطالعۀ متمرکز، تجربۀ زیسته، شجاعت، کار جدی و سخت نیاز دارد.

وقتی در قدم اول به این موضوع توجه می‌کنیم، حالا واقع‌بینانه‌تر پیش می‌رویم (یا ممکن است واقع‌بینانه‌تر پس بکشیم و دست از نوشتن برداریم.)

قبل از اینکه شروع به نوشتن کتاب کنید، لازم است مقدماتی را فراهم آورید که مقدم بر این صحنه هستند:

۱٫‌ به پاسخ این سؤال فکر کنید که چرا می‌خواهید کتاب بنویسید؟

بدیهی به نظر می‌رسد اما خیلی وقت‌ها ما دقیقاً نمی‌دانیم برای رسیدن به چه هدفی می‌خواهیم کتاب بنویسیم؟

اگر جواب این سؤال را بتوانیم به‌وضوح برای خودمان روشن کنیم، برداشتن قدم‌های بعدی معنادارتر و البته عملی‌تر خواهد شد.

بهتر است این دلایل احتمالی را با خود مرور کنید تا به چراییِ نوشتن کتاب نزدیک‌تر شویم:

• برای استفاده از مهارت‌های نویسندگی که به تازگی فراگرفته‌ام.
• جهت رزومه سازی و ایجاد شرایط بهتر در بازار کار.
• همه می‌خواهند کتاب بنویسند من چرا ننویسم.
• به هر حال نوشتن کتاب از ننوشتن آن بهتر است.
• برای برندسازی شخصی یا سازمانی.
• ایجاد وجهه‌ای تازه در میان نویسندگان.

 

(یا خدایی نکرده) برای اینکه حرف تازه‌ای دارم که تابه‌حال کسی آن را نگفته است و باید با نوشتن کتاب این مفهوم را به گوش دیگران برسانم.

در حالت کلی، نوشتن هر کتاب غیرداستانی مثل نوشتن کتابی دربارۀ کسب‌و‌کارتان یا نوشتن کتاب زندگینامه یا هر اثری که صرفاً داستانی و تخیلی نباشد، می‌تواند شامل دو مرحله باشد:

1. طرح یک مسئله.
2. ارائۀ راهکار برای حل این مسئله.

 

اما به هر حال هر فردی با هدفی خاص دست به نوشتن می‌برد.

وقتی هدف خود را از نوشتن کتاب مشخص می‌کنید راحت‌تر می‌توانید سبک نوشتاری، موضوع کتاب، نحوۀ نوشتن و موارد مهم دیگر را انتخاب کنید.

 

۲٫ با توجه به هدفم راجع به چه چیزهایی می‌توانم بنویسم؟

به‌عنوان‌مثال اگر جزو معدود افرادی باشید که می‌خواهند از طریق نوشتن کتاب دانش و اطلاعات جدیدی را به دیگران منتقل کنند، پس تکلیفتان با موضوع کتاب روشن است.

اما ازآنجایی‌که این مورد را می‌توانیم جزو موارد استثنا در نظر بگیریم و احتمالاً دلایل دیگر در نوشتن کتاب پررنگ‌تر هستند، پس بهتر است با توجه به دلیلی که برای نوشتن داریم، مضمونی مرتبط را پیدا کنیم.

مثلاً اگر هدف ما برندسازی سازمانی است، بهتر است در حیطۀ فعالیت سازمانی که در آن کار می‌کنیم کتاب بنویسیم.

اگر هدف رزومه سازی است، پس بهتر است درزمینهٔ ای که تخصصی بیشتری در آن داریم بنویسیم. (چون در غیر این صورت کوتاه‌ترین راه را برای از بین بردن اعتبار خودمان انتخاب کرده‌ایم).

ادامه ی مطلب در سایت ناهید عبدی

قانون شماره ۲۰: معجزه کلام

فن بیان، حرف‌های شما، ادبیات شما و به‌طورکلی نحوه صحبت کردن شما، ویترین تفکرات شما هستند واقعیت این است که:

“ اگر بد صحبت کنید کسی شما را جدی نخواهد گرفت.“

به همین دلیل تصمیم گرفتم خوب صحبت کردن را بیاموزم تا هم خوب صحبت کنم و هم حرف‌های خوب بزنم.

«فلورانس اسکاول شین» در کتابش می‌نویسد:

“کلام تو عصای معجزه‌گر توست. کلام قدرت است. به‌وسیله آن می‌توان دیگران را قانع کرد. عقیده‌شان را تغییر داد و به کاری ملزم ساخت. به‌وسیله کلام می‌توان احساس بد کسی را به احساس خوب خود تبدیل کرد.”

ما با کلام می‌توانیم تقریباً همه کار بکنیم. همین‌جا از خداوند به خاطر قدرت کلام با تمام وجود سپاسگزاری می‌کنم.
ما با معجزه کلاممان می‌توانیم هر ناممکنی را ممکن سازیم.
با کلام می‌توان انسان‌ها را تغییر داد.
می‌توان دل‌ها و قلب‌ها را فتح کرد.
می‌توان تلخی‌ها و زخم‌ها را از بین برد.
با کلام می‌توان به موفقیت رسید.

از معجزه کلام در زندگی‌تان استفاده کنید.

قدرت کلام را دست‌کم نگیرید. کسی از صحبت کردن با مردم نمرده است. نترسید. صحبت کردن با غریبه‌ها نه‌تنها برای من ترس ندارد بلکه لذت نیز دارد. کافی است بگویید سلام. شغلتان چیست؟ بقیه صحبت خودکار پیش می‌رود.

در صحبت با بقیه سریع بروید سر اصل مطلب؛ زیرا این کار مؤدبانه است و احترام گذاشتن به‌وقت مردم است.

در سخن گفتن با مردم صادق باشید. انسان‌ها باهوش هستند، صداقت یا دروغ شما را می‌فهمند.
در ارتباط با مردم خوش‌نیت باشید. آن‌ها نیت پنهانی شما را حس می‌کنند.
با کلامتان به بقیه خسارت نزنید.
با کلامتان گناه نکنید.
کلام مقدس است، تقدسش را نشکنید.
سخن بگویید تا شناخته شوید.
سخن بگویید و خودتان را پرزنت کنید.
سخن بگویید و توانمندی‌هایتان را تبلیغ کنید.
سخن بگویید و دیگران را تحسین کنید.
سخن بگویید و به دیگران حس خوب انتقال دهید.
سخن بگویید و حرف دلتان را بزنید.
سکوت جایز نیست وقتی حرفی برای گفتن دارید.
از احساساتتان سخن بگویید، آن‌ها را سرکوب نکنید.

حسن شیرمحمدی

 

نوآوری و هفت گناه نابخشودنی

شرکتهای مختلف برای اینکه به بقای خود در شرایط پیچیده فعلی ادامه دهند راهی ندارند جز اینکه نوآوری را در تمام سطوح و فعالیتهای خود جدی بگیرند. اما تعداد زیادی از این شرکتها راه نوآوری را اشتباه می‌روند و به همین دلیل هرچه بیشتر سعی می‌کنند نوآور باشند، بیشتر از اهداف خود دور می‌شوند. رایان جیکوبی، اشتباهات شرکتها در این زمینه را به هفت گناه نابخشودنی تشبیه کرده است. این هفت گناه عبارتند از:

 

1.     گمان می‌کنند که جواب اینجاست، در حالیکه جواب آنجاست.

برای اینکه جریان عادی اتفاقات را به چالش بکشیم، لازم است از منطقه امن خود خارج شویم. باید چشمان خود را خوب باز کنیم، دور و برمان را ببینیم و همواره برای پذیرش احتمالات جدید آماده باشیم. در شرایط رقابتی امروز، نرمال بودن کافی نیست.

 

2.     بیشتر درباره نوآوری حرف می‌زنند و کمتر آن را می‌سازند.

نوآوری باید یک اقدام، یک فعل و یک الهام باشد. شعار نوآوری شرکت آی بی ام این است: "حرف زدن را تمام کنید، انجام دادن را شروع کنید." یادگیری از طریق عمل همچنین سرعت توسعه نوآوری را بالا می‌برد زیرا برای اقدام کردن لازم است فرد دانش ضمنی خود را بکار گیرد.

 

3.     زمانی که باید اکتشاف کنند، اجرا می‌کنند.

خیلی اتفاق می‌افتد که متخصصان و مدیران با عجله رو به جلو حرکت می‌کنند درحالیکه در آن زمان باید یاد بگیرند، اکتشاف کنند، به پژوهش بپردازند و در نهایت درک عمیقی درباره موضوع موردنظر پیدا کنند. تصمیم‌گیری زودهنگام ممکن است نتایج مخربی را در بلند مدت به همراه داشته باشد.

 

4.     احساس باهوش بودن می‌کنند.

احساس باهوش بودن باعث نابود شدن ایده‌های جدید می‌شود. جاناتان آیو می‌گوید که ایده‌های نو آنقدر شکننده هستند که باید در برابر حملات افرادی که خیلی احساس باهوش بودن دارند از آنها به خوبی محافظت کرد. فرهنگ نوآوری به چنین افرادی نیاز ندارد.

 

5.     برای اشتباه کردن، بیقرار هستند.

توسعه نوآوری‌های رادیکال به طور طبیعی به صرف زمان و هزینه‌های بیشتری نسبت به نوآوری‌های تدریجی نیاز دارد. باید بین آنچه مورد انتظار است و آنچه قابل دستیابی است، تعادل وجود داشته باشد.

 

6.     عملکرد متقاطع را با نظرات متنوع اشتباه می‌گیرند.

تنوع، کلید نوآوری است. با این وجود اگر افراد شایستگی‌ها و گذشته کاملاً متفاوت نداشته باشند، عملکردهای گوناگون نمی‌توانند تضمینی برای رویکردهای متنوع باشند.

 

7.     باور دارند فرایند همه چیز را نجات خواهد داد.

این کشنده‌ترین گناه شرکتهاست: اعتماد همه جانبه به فرایندها برای حل مشکلات و ایجاد نوآوری. خیلی از نوآوری‌ها به صورت تصادفی به وجود می‌آیند یا اینکه دلیل شکل‌گیری آنها این است که به جای پیمودن مسیر تفکر جریان اصلی، مسیرهای دیگری انتخاب می‌شوند.

 

پرویز درگی